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Levar uma cozinha para um evento como o Rock in Rio significa trabalhar, em poucos dias, com uma demanda muito maior do que a encontrada na rotina de muitos negócios de alimentação. O aumento do público pode abrir espaço para mais vendas, mas também coloca à prova a capacidade de produzir, abastecer, atender e controlar os custos.
Foi esse cenário que o chef Cadu Freitas, do Tasca de Mel e vencedor do Oscar da Gastronomia 2021, encontrou ao levar sua cozinha para o espaço da Seara no festival. Antes de pensar apenas no potencial de faturamento, ele precisou entender se a operação conseguiria crescer sem comprometer a qualidade dos pratos e o resultado financeiro. “Não se tratava simplesmente de levar uma cozinha para dentro de um evento. Era necessário montar uma operação capaz de atender um volume muito maior, com agilidade, padrão e segurança”, conta.
Para chegar lá, as decisões passaram por uma avaliação da estimativa de vendas, quantidade de matéria-prima, capacidade de produção, estrutura, equipe e logística, que precisavam conversar entre si para que o crescimento do volume não significasse perda de eficiência ou de margem pelo caminho.
A experiência de Cadu no Rock in Rio ajuda a mostrar que, para negócios de alimentação, ganhar escala não é apenas produzir e vender mais. É fazer com que cada parte da operação acompanhe esse movimento, da previsão de demanda ao resultado que sobra no caixa.
A conta por trás de cada prato
Quando a expectativa é atender um público muito maior do que o habitual, definir quanto comprar deixa de ser uma decisão baseada apenas na experiência do dia a dia. No Rock in Rio, o planejamento do chef Cadu partiu de uma combinação de fatores como estimativa de público, histórico de consumo, ticket médio, capacidade de produção e previsão de vendas por período.
A partir daí, a projeção precisava sair da planilha e chegar à cozinha. “Não basta saber, por exemplo, que serão vendidos mil pratos; precisamos saber exatamente quanto de cada ingrediente será necessário para produzir esses mil pratos”, explica o chef.
É nesse ponto que a ficha técnica ganha importância. Ao detalhar os ingredientes, as quantidades e o rendimento de cada preparação, ela ajuda a transformar uma meta de vendas em uma estimativa mais concreta de matéria-prima. Em uma operação de grande volume, essa conta também facilita o acompanhamento do consumo e reduz o espaço para decisões tomadas apenas no improviso.
O desafio está em chegar o mais perto possível da demanda real. Segundo Cadu, comprar abaixo do necessário pode interromper vendas em um momento de movimento intenso. Exagerar na quantidade, por outro lado, aumenta a possibilidade de sobra e desperdício. “O grande segredo é encontrar o equilíbrio entre ter estoque suficiente para não faltar e não comprar excessivamente. Em um evento desse tamanho, desperdício também representa dinheiro perdido”, afirma.
O preço não está só no prato
Ganhar escala também muda a lógica da precificação. Em uma operação de festival, o valor cobrado precisa ajudar a sustentar uma estrutura mais complexa do que a encontrada no dia a dia de um restaurante, com custos que aparecem justamente porque o negócio está funcionando em outro formato e sob uma demanda maior.
“O preço não pode ser calculado apenas olhando para o custo do alimento”, afirma o chef. Segundo ele, entram nessa conta despesas com estrutura, logística, transporte, equipe extra, equipamentos, armazenamento e taxas.
Isso significa que o custo dos ingredientes é apenas um dos componentes usados para entender quanto cada venda precisa deixar para a operação. “O CMV (Custo da Mercadoria Vendida) é apenas uma parte da conta. É necessário conhecer o custo total da operação e entender quanto cada venda precisa contribuir para pagar toda essa estrutura”, explica.
Além do custo, entra em cena a capacidade de atendimento. Em um ambiente de grande movimento, um produto pode ter uma margem atrativa e, ainda assim, comprometer o resultado se exigir muito tempo de preparo ou limitar o número de pedidos que a equipe consegue entregar.
“No festival, principalmente, volume de vendas e velocidade de operação são fundamentais. Você precisa ter um produto com boa margem, mas também precisa conseguir produzir e vender em grande quantidade”, diz.
A escolha do que oferecer, portanto, também passa por essa combinação entre rentabilidade e eficiência. Mais do que definir quanto cobrar, a precificação precisa conversar com o ritmo que a cozinha consegue sustentar quando a demanda aumenta.
Vender muito não é o mesmo que ter resultado
Em uma operação de grande porte, acompanhar o volume de vendas é importante, mas ele não conta a história inteira. Antes do evento, o chef trabalhou com projeções de faturamento, margem e ponto de equilíbrio para entender qual desempenho seria necessário para justificar o investimento feito na participação.
O ponto de equilíbrio indica quanto a operação precisa gerar para cobrir os custos envolvidos. A partir daí, as vendas começam de fato a contribuir para o resultado do negócio. Por isso, ter uma referência prévia ajuda a avaliar o desempenho sem se deixar levar apenas pelo movimento no balcão ou pelo valor que entrou no caixa.
“Antes de entrar em uma operação desse tamanho, é fundamental estabelecer uma meta”, afirma o chef. “A participação precisa pagar todos os custos envolvidos e ainda gerar um resultado que justifique o investimento, o risco e o esforço de toda a equipe.”
Essa análise também ajuda a colocar o faturamento em perspectiva. Um evento pode movimentar valores altos e, ainda assim, entregar um retorno menor do que o esperado caso os gastos para sustentar a operação cresçam na mesma proporção.
“Não adianta olhar apenas para o faturamento bruto e dizer que vendeu muito. O que realmente importa é o resultado depois de descontar todos os custos da operação”, diz.
Ao final, a leitura precisa considerar o que efetivamente ficou para o negócio. É essa diferença entre o dinheiro que entrou e o custo necessário para gerar as vendas que ajuda a mostrar se ganhar escala também significou ganhar rentabilidade.
Planejar também é considerar o cenário menos favorável
Projeções de venda ajudam a organizar a operação, mas não eliminam a incerteza. Em um evento de grande porte, o fluxo de público, o ritmo de consumo e até imprevistos logísticos podem fazer com que o desempenho fique distante do cenário inicialmente esperado.
Por isso, o planejamento não ficou restrito à melhor previsão de vendas. A operação também precisou considerar uma margem de segurança para absorver mudanças ao longo do evento sem comprometer o funcionamento do negócio.
“Um evento como o Rock in Rio é uma oportunidade enorme, mas também exige muito investimento e planejamento. Antes de aceitar, é preciso conhecer todos os custos, fazer cenários conservadores e ter uma reserva para imprevistos”, afirma o chef.
Trabalhar com uma projeção mais cautelosa ajuda a testar até que ponto a operação continua viável caso as vendas sejam menores do que o previsto ou apareçam gastos que não estavam no plano inicial. Essa leitura também evita que todo o orçamento dependa de um desempenho ideal para fechar a conta.
Na alimentação, parte desse risco aparece ainda na própria estrutura de abastecimento. É preciso estar preparado para repor o que tiver mais saída sem carregar um excesso de estoque que aumente as perdas. “Em um evento desse porte, não dá para pensar apenas no que será utilizado exatamente. É necessário ter planejamento para reposição e possíveis imprevistos, porque faltar produto durante o evento significa perder venda e prejudicar a experiência do cliente”, pontua ele.
Mais do que prever quanto vender, portanto, ganhar escala também passa por criar espaço financeiro e operacional para reagir quando a demanda não se comporta exatamente como estava na planilha.
A escala depende da operação inteira
Se a demanda cresce, nenhuma área do negócio funciona de forma isolada. A cozinha precisa acompanhar o ritmo das vendas, o estoque precisa responder ao consumo real, a equipe precisa sustentar o atendimento e a gestão financeira precisa mostrar se todo esse esforço está, de fato, gerando resultado.
Para o chef, essa foi uma das principais lições da experiência no Rock in Rio. Mais do que testar a capacidade de produzir em grande volume, o festival mostrou como diferentes partes da operação precisam estar alinhadas para que o crescimento seja sustentável.
“No final, o maior aprendizado é que um evento como o Rock in Rio não se ganha apenas com um bom prato. Você ganha com produto, equipe, organização, ficha técnica, logística e gestão financeira trabalhando juntos”, afirma.
Essa visão também amplia a forma de avaliar a participação depois que o evento termina. Além do resultado financeiro, entram na conta os aprendizados sobre capacidade de produção, ritmo de atendimento, comportamento da demanda e pontos da operação que podem ser aprimorados para próximas oportunidades.
Como resume o chef, “uma participação como essa precisa ser analisada não só pelo dinheiro que entra, mas principalmente pelo resultado que sobra e pelo retorno que o projeto traz para o negócio e para a marca”.
No fim, vender em escala exige mais do que aumentar a produção. Exige entender até onde a operação consegue crescer sem perder eficiência, qualidade e controle sobre o que realmente fica para o negócio.